遵循大师德鲁克的理念，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式。易讯网络就先带大家观察下运营的业务特点：主动发起（类似销售）;一线接触用户（与人、人性打交道）;目标及成果不确定性（互联网商业高度不稳定性）;四两拨千斤（策略对味与否对结果的影响***），这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到***，至少要保障运营人的如下工作施展空间：

a. 高效能运营管理***步：擒贼先勤王，管人先修己
管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等，然而，德鲁克在多年前就提出：「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」
一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现，为何卓越运营管理的***步应是管好自己。否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。
管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？
有两种：
***种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。
或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：控制癖，不让下属自主发挥，***听自己的，对工作事无巨细处处干涉；争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。
那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。言行一致，心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；对外有担当，身先士卒；对内胸襟博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。
重申一遍，管理并非科技，期待一套“***管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。
团队成果=管理者魅力*管理制度水平（注意，是乘法不是加法）
差的管理者搭配再好的制度也是0分。
b. 高效能运营管理第二步：数据目标，定还是不定？
运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能***化。运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。
运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。
目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能***化。
如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。
我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。
因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：
以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高***的涨幅作为“挑战目标”。因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂，举个例子：假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。那么，年度运营***目标为：1500万/100=15万（用户数）
这是***限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。
简单制定目标数据的「公式」可总结如下：目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）