易讯网络知道想必大家对产品经理这个岗位并不陌生。前期因存在大量诉求，从而催生非常多的产品经理岗位，但由于之前岗位的局限性，转行的朋友可能只接触产品的某一部分就转行做产品经理，缺乏对整个产品生命周期的经历和理解，最终走上背锅侠的不归路。易讯网络希望通过本文，站在产品经理的不同视角，分享产品经理常见的七种问题。

一、缺乏规律敬畏：违背产品的发展规律
每个产品都有自己的生命周期，就如人类也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期，每个阶段的目标和发展策略是不一样的，很难让幼年期的小孩去写代码，也很难让老年期的老奶奶去跑马拉松，产品也同样遵从类似的规律，产品的导入期、成长期、稳定期、衰落期有着不同的产品特征和发展目标，但很多老板们和产品经理经常将稳定期的产品策略，强制用在导入期的产品中，结果导致非常多产品在初期就不幸止步，这个问题也是非常多产品失败的根本原因。
二、缺乏设计原则：***扯淡的根源
很多产品经理都会遇到一个场景，如设计师问列表是默认收起来的还是全部展开，大部分产品经理都会凭借自己的“直觉”和“经验”判断，应该是默认收起来，因为“我认为这样好看”或者“竞争对手就是收起来的”，但显然这样的理由是不能说服聪明的设计师和程序员，甚至连自己都不能说服。其原因是没有在产品规划的初期为产品制定设计原则，设计原则与产品的价值观、愿景和定位同样重要，是构成产品规划的核心要素之一，尽早确定产品的设计原则，可以避免产品在设计、评审和开发中产生的扯皮和内耗，减少没必要的讨论。设计原则可以很简单，如“设计扁平化、界面层次明显、重点突出、低频服从高频”等，当前期制定了设计原则，设计师的质问、评审会的群殴、老板随意拍脑袋的意见，都能迎刃而解。
三、缺乏战略思考：总是在战术层面去折腾
老子的《道德经》有个重要的思想“道法术”，该思想对应的产品思想是，做一款产品，首先要明确产品的价值观、愿景、定位和原则，其次是思考达成这个价值观或愿景需要做什么，即战略（做什么），***是思考通过什么方式去实现，即战术（怎么做），简单的说产品规划前期，就要明确一个哲学问题“我想做成什么事情、具体做什么、事情怎么做”的问题，这三个是有层级基础的，单纯去思考某一部分，将导致无法全局考虑，也很难达成最初的愿景。
四：无思考借鉴：竞品分析的结果往往是东施效颦
竞品分析是各个产品经理的必修课，但产品经理经常把竞品分析的影响过度放大。竞品分析的内容比较广，大到竞品公司愿景、创始人背景、资本操作情况，细到产品功能细节、运营模式、市场模式等，但分析的时候往往忽略一个关键点，就是竞品的生命周期，不同生命周期，用户对产品的认知不一样，对应的产品和运营策略也就不一样，我们往往在产品的起步阶段，就跟行业的标杆对比，这样的做法非常容易失控，产品和运营的目标都聚焦在竞品身上了，容易忽略掉用户的真实反馈，这种不考虑竞品发展阶段和没有思考的借鉴，只会浪费时间和资源。
五、无价值运营：太多没有价值的运营活动
运营的核心目标是传递产品价值和解决用户痛点，如果运营的动作没有实现运营的核心目标，而是为了阶段性的引流、促活、转收费等，用户的质量容易参差不齐，用户流失只是时间问题。这里不是说引流、促活、转收费不正确，而是在实现产品价值或解决用户痛点的基础下，再去做转化率的工作，这样会更加有质量和效率。
六、无意义讨论：把时间花在没有结果的讨论和部门间的内耗
产品的核心人物是产品经理，产品经理的精力在不同阶段有不同的分配方式，产品的导入期和上升期，产品经理应该有***的决策权，这样可以让产品更快上线和优化，产品的稳定期和衰落期，应该是群体决策，这样可以分散风险和降低相关利益损失，而现实情况更多的是，无论产品处于哪个阶段，群体决策都大于个人决策，导致各种苦逼的产品评审会议、挨批的产品汇报会议，还有无休止的舌战群儒（程序员/设计师），实际上产品的中前期，产品经理应该把时间放在用户和产品上，并争取到产品的决策权，不然工作中大部分的讨论和协作都是无意义的内耗。
七、项目思维：用做项目的思维做产品
相信有不少产品经理是从做B端项目转型做C端产品，做项目型产品有几个明显的特点：
堆砌功能，以获得更高的合同额；
按需求开发，先满足客户需求再考虑用户实际；
习惯加班加点赶项目进度。
因此，易讯网络认为无论是做项目的朋友，还是其他岗位转岗做产品的朋友，***要有归零心态，对产品有足够的敬畏，做事符合产品的规律，这样就能避免很多麻烦和内耗。