产品经理在大公司和小公司的不同考虑有哪些呢？易讯网络认为在大公司，或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时：
如果你能获得的人员配置资源相对完善，你主要做的，就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。
确定需求：跟需求提出方确定需求详情、目的。
提供方案：基于需求目的、详情，构思解决方案，确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。
获取资源：多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源，并确保能够获得支持。
整体排期：协调好相关资源的供应和配合，保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。
功能落地：跟进迭代进展，保证符合预期，并准备好各种以外的应对方案。
后期跟进：跟进市场、运营人员的推广进展，了解功能的后期效益。
也就是说，你工作的很大一部分，是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候，你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作，同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。

创业公司，或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至***缺失』时
那么从需求明确一直到提升业绩（更多成单）的所有事情，很可能都需要你来做，至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂，但同时你也会迅速发现自己的知识空白区，并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。
处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从大公司到创业公司，你要做出的改变：
前期，适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格，配合他们的迭代节奏，建立起团队配合度；然后，发挥自己的做排期和规划的能力经验，帮助逐步完善公司的人员配置，同时梳理整体的产品迭代流程，建立起迭代规范。
处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从创业公司到大公司，你要做出的改变：
前期，多跟其他产品经理沟通，了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点，放弃搞个大功能、大新闻的想法，逐步的从一些小需求迭代开始，跟其他部门逐步的建立起配合经验；
在有了共同合作经历和基础后，尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力，弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性，也是意外之喜。
之后，保持产品正常响应和迭代的同时，多做一些产品战略规划的尝试，让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值，包括给用户带来的价值、对公司的价值、对其他部门的价值点、对自己的价值。